分析企業品牌戰略走向成功的核心要素

作者:中國交通文化網    來源:互聯網    發布時間:2017-01-10 15:49:00

 聯想要實現從中國企業品牌戰略到國際企業品牌再到世界最具影響力的企業品牌戰略的跨越,還必須解決以下兩大問題:一是如何把Lenovo與Think兩個企業品牌進行最佳整合。從目前看,Lenovo與Think的品牌戰略價值和企業品牌戰略知名度差距很大,根據世界品牌戰略實驗室的評估,聯想企業品牌價值只相當于IBM的1/8。 

    本文新聯想要實現從中國企業品牌戰略到國際企業品牌戰略再到世界最具影響力的企業品牌的跨越,還必須解決以下兩大問題:一是如何把Lenovo與Think兩個品牌戰略進行最佳整合。從目前看,Lenovo與Think的企業品牌價值和企業品牌知名度差距很大,根據世界企業品牌實驗室的評估,聯想企業品牌價值只相當于IBM的1/8。這不僅僅只是技術、知名度、資金實力的差距,更是產品的差距。新聯想整合企業品牌,最終要落實在產品上,只要不斷創造出與眾不同的最高性價比的精品,并為這些產品提供無可挑剔的全球化服務,才能贏得用戶的忠誠度、最大限度地去覆蓋市場,最終贏得全球市場的更大份額。二是聯想不僅應該實現市場國際化,更應該實現管理和運營的國際化。這仍然是跨國并購帶來的整合問題。例如,在渠道整合中,如何克服老聯想與原IBM供應商和渠道商的重合和沖突,解決老聯想與IBM全球PC部門客戶資源的重組問題,都需要創造性的思維和勇氣。又如在人員管理中,面臨的最大挑戰是文化融合,如何解決兩家公司員工的文化背景、知識年齡結構的碰撞、競合,則需要管理者的智慧和耐心。 

    通過對聯想企業品牌國際化戰略實施策略和聯想企業品牌戰略國際化面臨機遇與挑戰的分析,提出了聯想企業品牌國際化戰略成功的兩個核心要素。 

    一、新經濟時代的企業品牌戰略國際化戰略趨勢

    關于新
經濟是救世主還是撒旦的爭論在經濟學家中目前還未定論,但新經濟的兩個基本特征川是無疑的:一是經濟全球化和世界經濟一體化,隨著世界經濟的相互依賴程度增強,資本、技術、服務的跨國擴張也越來越頻繁。今天,市場競爭集中體現為發達國家成熟的運營機制、先進的文化、技術與發展中國家滯后的企業經營
觀念、操作水平之間的競爭,更體現為國際企業品牌之間的競爭。二是知識經濟與文化的融合,知識與文化似乎毫不相干,但在市場的經濟行為中,只強調知識的作用是不夠的,在市場的整合與創造方面,沒有文化的扶持就不能形成現時的優勢。在當前,融合了知識的文化創造能力已經成為企業品牌的核心競爭力。 

    經濟全球化的發展,在給企業品牌帶來
壓力和挑戰的同時,也帶來了新的發展機遇;企業品牌在面臨激烈市場競爭的同時,也面臨著廣闊的合作空間。經濟全球化與世界經濟一體化是社會歷史發展的必然趨勢。一方面,一個世界性的社會化大生產網絡正在形成,傳統的以自然資源、產品為基礎的分工格局已被打破,跨國公司在世界經濟活動中的突出作用日益明顯,導致企業品牌的跨國家和文化傳播,全球化的趨勢也要求企業成為國際化的企業。這種趨勢無可回避。另一方面,從國內看,中國的對外開放不斷向縱深方向發展,中國加人WTO以后,“國內市場
國際化、國際競爭國內化”的新的競爭格局已經形成。不論是否自覺,是否愿意,中國企業品牌已無退路,不可能偏安一隅。開展國際經營,積極參與國際競爭,已成為經濟全球化發展的必然要求和國內企業品牌發展到一定階段的必然選擇。由此可見,企業品牌國際化戰略是企業順應新經濟時代企業品牌競爭環境的大勢所趨。 

    目前,越來越多的企業認識到自身必須加強與國際市場、技術和經營觀念的融合與接軌,集中精力開展技術創新和
管理創新,促進產業升級,以形成企業品牌的核心競爭優勢。企業品牌向國際市場擴張,走國際化戰略道路是企業品牌戰略發展壯大的唯一出路。國內企業品牌采用國際化戰略的企業既包括在海外上市的國有大型企業,如:中國
人壽、中石化、中海油等,又有青島海爾、華為等一大批民營企業。所采用的具體策略也各不相同,如青島海爾的海外工廠模式,長虹的國際營銷網絡模式,深長城的成本換市場模式,聯想的以資金換市場模式和華為的走技術與標準國際化模式。筆者以為,聯想和華為的國際化戰略模式應當是最為成功和最具有發展潛力的戰略模式。 

    二、聯想企業品牌戰略國際化的內在動力

    聯想的“企業品牌戰略國際化”道路是必然的抉擇。首先,根據IT行業性質來
分析
,T1’產業本來就是一個國際產業,聯想則是該產業群體中的一員。國外產業鏈轉移分解到了中國,作為企業,聯想應該綜合利用國際資源,進行生產并提供給世界各地。其次,從自身的發展需要來看,聯想必須勇敢走出去。因為聯想產品在中國所占的市場份額已經很大了,已處于一個絕對領先的地位。 

    聯想在國內市場的競爭力非常明顯,規模采購帶來的
成本優勢、渠道建設的通路優勢、服務網絡廣闊及時的優勢、對國內市場敏銳的觸覺和對國內消費者心態的良好把握、以及在國內市場的企業品牌戰略知名度。細分市場、產品定位都是聯想的強項,聯想產品策略往往是競爭對手的風向標,HP,DELL等國際廠商在中國市場也不得不跟隨聯想變化。在市場占有率方面,19%年聯想就首次超越了國外企業品牌,產品的市場占有率位居國內市場第一,并且持續6年穩居榜首。在亞洲市場,聯想也榮登亞太地區PC銷量榜首。但在國際市場,聯想與戴爾、東芝、惠普等國際電腦企業品牌戰略相比,無論是在渠道、研發、標準都不占優勢,甚至年銷售
額也只是這些企業品牌的幾分之一。在這種情況下,企業開拓海外市場所得會比繼續在國內圈地、增加投人更有效益。因此,聯想要想繼續獲得長足的發展,就必須提升其企業品牌戰略國際知名度,擴展國際市場空間。顯然,走國際化企業品牌是現實選擇。 

    三、聯想“企業品牌戰略國際化戰略”的實施策略

    2003年,聯想把標識由“Legend”改為“Leno-vo”,這是因為“Legend”在海外已經被注冊。其實這是聯想為海外擴張所做的準備。因為在他們踏上國際化征程時,“Legend”已經碰到了天花板。可以說國際化是聯想兩代人的理想,國際化是聯想一定要做的。2004年3月,聯想成為奧運會TOP贊助商,這對聯想來說是其企業品牌戰略國際化道路上的一個里程碑。有人說世界上最大的生意是體育而后是電腦,如今聯想兩樣都涉及了。在奧運期間聯想集團將為國際奧委會提供臺式PC、筆記本電腦、臺式打印機、服務器、手持計算
設備與計算機相關的存儲設備、數據網絡設備和服務、計算機相關的信息安全系統設備,這一切都涵蓋聯想核心的一類產品和部分三產品。這是一個機遇也是一個挑戰。聯想的目標是和當年的三星公司一樣,搭乘奧運,一舉成名。2008年北京奧運為聯想提供了一個提高企業品牌影響力的絕佳機會。

    2004年是聯想企業品牌戰略國際化戰略實施最重要的一年,收購IBM個人電腦業務,對于聯想來說是一次以資金換市場的行動,對于聯想企業品牌戰略國際化戰略有至關重要的推動作用。12月8日,PC占有率全球排名第八的聯想集團,宣布收購最大的IT公司—IBM(IBM,NYSE)的全部PC業務,而IBM的PC業務目前以5.6%的占有率位居全球排名第三。對于本次收購,聯想看中的并非有形資產,而是蘊含于IBM企業品牌戰略后巨大的無形資產、客戶資源和商譽,這也是迄今為止中國高科技公司最大的一樁海外并購案。完成收購后,按照雙方2003年的銷售業績計算,新聯想全球的出貨量達到了1190萬臺,銷售額一舉升至120億美元(此前聯想的年銷售額只有30億美元左右),以7.8%的出貨量成為僅次于DELL和HP的全球第三大PC廠商。不僅如此,聯想還獲得了IBM在個人電腦領域的全部知識產權、遍布全球160個國家的銷售網絡、1萬名員工,以及在為期5年內使用“IBM”和“Think”企業品牌戰略的權利。這標志著聯想正式成為真正意義上的國際跨國公司,聯想的國際化企業品牌戰略戰略結出了碩果。 

    四、聯想企業品牌戰略國際化戰略面臨的挑戰

    盡管完成收購的兩個月后新聯想就傳來盈利的消息,與TCL的深陷泥潭形成鮮明的對比,但這決不意味著聯想的企業品牌戰略國際化道路的一帆風順。從長遠看來,新聯想還面臨以下挑戰:(一)是聯想收購IBM電腦,還是IBM.控股聯想? 
    聯想能完成收購IBM的PC部門,就聯想來說是貫徹其企業品牌戰略國際化的既定戰略,另一方面,IBM愿意將PC業務賣給聯想也有著自己的算盤。從1998年開始,IBM的PC業務就已陷人虧損,當年虧損額近10億美元。此后,雖然IBM采取多種方式試圖重振PC業務,但是在整個集團逐步向
軟件系統服務等領域轉型的情況下,其PC業務起色不大,近年來一直在贏利與虧損的邊緣徘徊。此前,有傳言稱富士康、東芝等企業都曾經有意收購IBM的PC業務,但是IBM最終選擇了聯想。IBM看中聯想的不僅僅是因為聯想發展勢頭,更看中的是雙方優勢互補的合作前景,特別是在聯想背后的中國市場。更值得注意的是,雖然最終的收購價格比外界預計的低了很多,但同時IBM獲得的聯想的股權也比猜測的高出不少,此前外界曾猜測IBM可能獲得聯想5%的股權,而結果卻是18.5%,IBM因此一躍成為聯想集團的第二大股東,對聯想的未來發展已經擁有了發言權。但是,對于IBM這樣的跨國公司來說是很難滿足于僅僅18.5%的股份,筆者認為,在不久的將來,這種持股份額會發生某種形式的變化。 

    (二)國際化戰略的難題—跨文化整合

    收購IBM事件本身,對提高聯想企業品牌戰略在海外的知名度和學習跨國公司的優秀管理
制度、整合公司文化都有極大促進作用。然而進駐IBM海外機構、利用IBM海外渠道,進而整合IBM的公司文化為新聯想所用則是更重要一步。盡管聯想和IBM認為此次并購是一個雙贏的合作,然而外界對此事的看法卻不樂觀。就在宣布收購事宜的當天,IBM在紐約股市的股票價格下跌了1.57美元,報收于%.10美元;同時,聯想集團在香港股市的股價也下跌了0.1港元,跌幅達3.7%。此后,IBM股價在每股97美元上下浮動;而聯想股價一路下跌,截止至當月10日,每股價格已經從9日開盤時的2.7港元降為2.4港元,跌幅高達10%以上。 

    聯想和IBM之間的
交易可能也面臨業界其它許多合并案的命運:兩家不同文化的公司整合失敗。聯想在收購IBMPC業務的同時,也面臨著巨大的風險,而除了資金的緊缺、不同業務的融合,最重要的風險在與不同的文化背景、采購和銷售渠道、企業品牌戰略、管理方式相互融合的困難。從最近的情況來看,中國企業品牌戰略的跨文化整合案例也并不樂觀,聯想剛剛完成的并購很容易讓人想起一年前TCL收購法國湯姆遜案,當時久久在國際化道路上未有大突破的李東生決定以收購的方式到國外開疆辟土,但不久前TCL的財報顯示,兩次大的收購在短時間內拉低了TCL的利潤。 

    (三)市場壓力—新聯想難以承受之重?
 
    成為第三大PC企業后,聯想實際與前兩名DELL,HP的差距依舊很大,但聯想已不得不面對DELL,HP的直接競爭,與此同時,新聯想全球采購成本的下降幅度有限,至于提高采購規模,進一步擴大成本優勢,對于聯想國際化并沒有太大意義,DELL和HP的采購規模和成本依然更具優勢,現有條件下聯想幾乎也不可能提高銷售價格。降低成本最有效的途徑只有節約日常運營費用。然而,一個很重要的問題是,為了挽留客戶,IBM和聯想可能需要在產品價格上向客戶做出適當讓步,而這其中成功地留住關鍵員工是IBM和聯想的一個重要的問題,如果讓他們流失將給聯想帶來很大的損失。這使得聯想節約運營成本之路在短期很難實現。 

    此外,惠普、戴爾和東芝一直對IBM原有的客戶資源虎視耽耽,極有可能趁新聯想立足未穩,搶奪原IBM的客戶,并通過說服一些動搖的客戶轉向它們的陣營。低價格也是作為他們爭奪IBM和聯想的業務的有力武器。最后,新聯想還必須面臨資金鏈緊張的難題,收購完成后,聯想市場部已經停止許多推廣計劃。而在海外市場,如果聯想不能快速在收購后進行一系列市場活動,收購行為帶來的企業品牌戰略影響力會隨時間推移大打折扣。最終這不僅會使IBM電腦的企業品牌戰略價值下降,也會威脅到聯想在國內和東南亞第一的市場份額。 

    (四)聯想國際化企業品牌戰略戰略的關鍵—成本控制與研發

    聯想的企業品牌戰略國際化戰略成功實施的關鍵,筆者以為還是在于兩個關鍵方面,成本控制和研發,就成本控制而言,這似乎是聯想能夠并購IBM的PC部門的關鍵,IBM雖然在PC業界擁有傳奇歷史,并占據全球第三的市場份額,然而卻并不掙錢,2002年和2003年,IBM的PC部門分別虧損1.57億美元和2.58億美元,這也是IBM將其出售的直接原因,而聯想2003年的銷售額僅僅是IBM的1/3,但凈利潤卻達到了1.35億美元。而這也是聯想能夠收購的IBM的PC部門的現實原因。可以想象,整合后的新聯想如果成功的發揮出成本控制的長處,預計整合后的新聯想的凈利潤可能翻4倍達到5億美元左右。 

    聯想與IBM的PC部門結合,從表面上看是看中IBM的企業品牌戰略價值和市場份額,但聯想最看中的應該還是IBM電腦的強大的研發力量和人才優勢。IBM電腦的R&D
機構是融人整個IBM公司內,其長處在于高層管理人員往往建立起一種新的機制將R&D機構的研究與開發活動與整個公司的戰略目標融合在一起,同時關注R&D機構的研究進程,合理配置人力資源,掌握最優調整速度以利于新R&D機構及其研究開發項目的轉換,進而更好地適應市場的需要。對于其海外的研究與開發的復雜過程,公司一般都進行不斷地評估和彈性管理。高級研究開發經理決定有多少研究開發項目,需要支持的有多少;決定正確的組織結構以及雇傭合同;建立適當的管理政策使科研人員從公司內各個R&D機構之間進行流動,同時還有利于雇傭當地科研人員。可以說,IBM的研發是IBM電腦企業品牌戰略價值的強大保證。 

    總的說來,在聯想國際化企業品牌戰略戰略的實施中既面臨風險又充滿機遇,成功的關鍵就在于在保持原有成本控制長處的同時吸收IBM的技術研發能力,實現二者的互補性優化。 

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